Implikasi Strategis dari Teknologi Baru Essay Example For Students

Implikasi Strategis dari Teknologi Baru Essay IMPLIKASI STRATEGIS DARI TEKNOLOGI BARUSampai saat ini, hanya beberapa perusahaan mulai menyadari kebutuhan akan strategi dan teknologi aliansi, dan masih banyak yang belum mengerti dan menyadari pentingnya strategi ini. Namun perusahaan yang menyadari akan kebutuhan ini, belum sepenuhnya menghargai semua isu yang terlibat. Hal ini disebabkan karena konsep dari teknologi ini masih relatif baru dan belum dikembangkan. Bab ini akan membahas mengenai peran dari manufacturing sebagai fungsi dan teknologi sebagai sumber daya dalam strategi perencanaan proses, keuntungan strategi potensial dari teknologi baru, dan komponen-komponen utama dari strategi teknologi. Apa yang dimaksud dengan Perencanaan Strategis?Pada umumnya, strategi sesuai dengan tujuan dari perusahaan, focus dari produk/pasar, dan daya saing perusahaan. Perencanaan strategis adalah sebuah proses yang berlangsung dimana perusahaan mengembangkan sebuah strategi yang konsisten dengan lingkungannya ( contohnya, industri dan lingkungan kompetitif), sumber daya, nilai managerial, dan organisasi. Hax and Majluf (1984), dan Hamermesh(1987) mengidentifikasikan empat level strategi :Strategi institusional mengarah ke pengembangan dari karakter dasar dan tujuan dari organisasi. Strategi ini dapat disebut juga dengan misi perusahaan. Strategi ini meliputi visi kedepan untuk menjawab pertanyaan seperti : Siapa kita? Kemana arah perusahaan ? Strategi kerjasama ini mengarah pada praktek dari kerjasama. Strategi ini meliputi penentuan bisnis dalam perusahaan yang harus dilepas, bisnis mana yang dapat diperoleh untuk memperkuat organisasi, dan bagaimana bisnis individual akan berinteraksi dalam pembagian sumber daya, focus pasar. Strategi ini mengacu pada pengembangan perencanaan yang jelas dan detail dari tujuan dan objektif unit bisnis individual(pertumbuhan, pangsa pasar, pengenalan produk baru), dan cara apa yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut (biaya yang rendah, segmen pasar). Strategi ini dikembangkan dengan melihat kemampuan organisasi, dan budaya organisasi dan lingkungan (industri, politik, teknologi) perusahaan. Strategi fungsional (manufaktur dan pemasaran) diformulasikan untuk menjamin bahwa stragi bisnis diimplementasikan dengan suksesa dalam organisasi. Pembahasan pada bab ini akan focus pada unit bisnis dan strategi fungsional dari organisasi, dan hubungan antara keduanya. Perencanaan Strategis dan Pertimbangan ManufakturFungsi utama manufacturing dari organisasi adalah konsentrasi dengan aktivitas internal (proses produksi), dan aktivitas lainnya seperti pemasaran termasuk dalam operasional external (kontak dengan kustomer). Selanjutnya, kemampuan manufacturing (internal) dari organisasi tergantung bagaimana efektivitas fungsi pemasaran(external) dapat memuaskan konsumen. Peran manufacturing dalam proses perencanaan strategi harus mencakup dua tahap umum, yaitu : (1) menetapkan kemampuan manufacturing dan batasannya, dan (2) merumuskan dan mengimplementasikan strategi manufacturing. Manufakturing harus mengadopsi peran strategis (untuk meningkatkan keuntungan kompetitif perusahaan)dan peran pendukung (untuk melayani pasar dan untuk menghasilkan produk yang sesuai) selama setiapa tahap tersebut. Hal ini untuk menjamin bahwa perusahaan tidak kehilangan kesempatan strategis yang bermanfaat dalam manufacturing, dan untuk menjamin bahwa fungsi manufacturing adalah mendukung strategi bisnis perusahaan. Tabel 5.1 ditunjukkan perbandingan antara dua peran dari manufacturing dalam strategi proses formulasi. Tabel 5.1 Peran Manufaktur dalam Proses Perencanaan StrategiMenetapkan Kemampuan Manufakturing dan BatasannyaKemampuan dan batasan dari fasilitas manufacturing perusahaan harus dapat disadari selama strategi proses formulasi. Kemampuan atau kebijakan utama manufacturing merupakan kunci perusahaan untuk bersaing secara lebih efektif. Contoh berikut ini menggambarakan bagaimana keputusan manufacturing yang layak dapat meningkatkan keuntungan kompetitif perusahaan :Dalam lingkaran industri elektronik, perusahaan manufaktur memiliki pesanan dari supplier mereka dalam batas waktu yang pendek. Hawlett-Packard mencoba cara lain. Yaitu dengan membuat komitmen kepada perusahaan untuk mengorder enam bulan mendatang. Perubahan ini memungkinkan supplier silkon dari Hawlet Packard untuk meningkatkan skala ekonomis dan memperbaiki kualitasnya. Dan Hawlet Packard dapat mempercayakan kualitas komponen dan system antar, sehingga Hawlett Packard dapat memberikan pelayanan yang baik bagi kustomer. Manufakturing harus memiliki kemampuan dalam memenuhi kebutuhan dari strategi bisnis yang utama. Keputusan manufakturing meliputi komponen perdagangan (biaya, kualitas, fleksibilitas ) yang membatasi kemampuannya. Contohnya, keputusan untuk mengalokasikan fasilitas perusahaan manufacturing dekat dengan sumber bahan baku bertentangan dengan keputusan alokasi perusahaan dekat dengan konsumen pasar yang mungkin dapat menyulitkan untuk melaksanakan strategi berdasarkan just-in time deliveri. Konflik kadang terjadi antara manufacturing dengan bidang fungsional lainnya seperti pemasaran yang memiliki tujuan yang berbeda. Konflik ini terjadi karena tidak adanya pengertian antara keseluruhan komponen perdagangan dalam keputusan manufacturing. Tabel 5.2 menunjukkan wilayah konflik antara manufacturing dan pemasaran. Penyatuan keputusan manufacturing kedalam proses perencanan strategis dapat mengurangi konflik ini. FORMULASI DAN IMPLEMENTASI STRATEGI MANUFAKTURINGFormulasi dari jawaban strategi manufacturing menjadi topik penelitian selama dua tahun belakangan ini. Penelitian Hayes dan Wheelwright kedalam manajemen strategis dari fungsi manufacturing menghasilkan matriks produk-proses. Matriks ini diperuntukkan bagi manajer untuk menentukan posisioning strategis unit bisnis mereka, dan focus pada satu bagian dari matriks yang menentukan kombinasi proses-produk yang spesifik. Selanjutnya peyediaan proses dan teknologi dapat dilaksanakan. Tabel 5.2 Area Potensial pada Konflik Manufaktur PemasaranTabel 5.3 Matriks Siklus Hidup Produk-Proses The Hayes and WheelwrightSemua system manufacturing harus menghasilkan produk yang spesifik. Strategi manufacturing yang sukses, harus dapat menjamin pelaksanaan manufacturing harus sesuai dengan tujuan dan objektiv dari perusahaan. Dengan kata lain, keputusan seperti pemilihan peralatan dan teknologi harus diambil secara strategis. Dibawah ini adalah daftar keputusan yang harus diambil secara strategis. Keputusan ini diarahkan pada operasionalisasi strategi manufacturing perusahaan :1.Jumlah, ukuran, kapasitas dan lokasi pabrik2.Pemilihan peralatan dan proses teknologi4.Jumlah dan hubungan dengan vendor5.Pilihan untuk membuat atau membeli komponen6.Produk baru yang akan diperkenalkan dan dikembangkan7.Seleksi dan pelatihan sumber daya manusia8.Sistem pengendalian kualitas yang akan digunakan9.Sistem penjadwalan produksi yang akan digunakanPada bahasan selanjutnya kita akan melihat perpektif yang berbeda yang konsern pada peran manufaktruing dalam proses formulasi strategi. Sekarang ini, terdapat dua tingkat dasar dari pemikiran formulasi strategi bisnis. Yang disebut dengan lingkaran convergent dan divergent. Lingkaran Convergent. Pendekatan ini berdasarkan pada ide convensional dimana strategi diatur oleh sturktur organisasi (Chandler(19620. Metoda ini penuh dengan latihan, mengantarkan kepada yang disebut dengan Skinner (1969) manajemen strategis atas-bawah dari fungsi manufacturing. Hayes(1985) menyebut hal ini dengan model ends-ways-means. Yang ditekankan pada kasus ini adalah pertama, perusahaan harus menemukan keuntungan kompetitif, dan kemudian menentukan kapabilitas manufacturing(dan kebutuhan lainnya). Proses ini focus pada strategi produk/pasar. Lingkaran Divergent. Pendekatan ini berdasarkan pada premise baru-baru ini dimana strategi mengikuti struktur (Hall and Saias(1980)). Bagian ini mengungkapkan bahwa kesadaran dari dinamika dan karakteristik organisasi (fleksibilatas dari manufacturing) akan menghasilkan pengembangan dan eksekusi dari beberapa jawaban strategi bisnis. Bidang kerja ini lebih berdasarkan pada fokus proses/manufacturing daripada fokus produk/pasar. The Myiopa dari Pendekatan KonvensionalUntuk lebih jelasnya, pada saat pendekatan ini menjadi formulasi jawaban strategi bisnis yang dikonsilidasikan dengan keuntungan strategis teknologi baru, kedua pendekatan ini tidak ada yang memuaskan. Dari pendekatan convergent dapat mengakibatkan hilangnya kesempatan pasar/produk dimana manufacturing dapat membuka kesempatan perusahaan secara potensial. Selanjutnya, penggabungan teknologi tidak dapat dibenarkan bila pendekatan convergent (produk)dipaksakan, karena banyak keuntungan potensial dari teknologi baru tidak dikenal atau tidak diakui. Pada saat yang bersamaan , pendekatan divergent (proses) mengarahkan perusahaan ke area dimana tidak ada pengetahuan (struktur industri, ancaman kompetitif, dan regulasi pemerintah). Hal ini juga dapat mengexpose perusahaan untuk menambah resiko lingkungan dimana tidak dipersiapkan. Daripada hanya berbasiskan pada fokus produk/pasar atau proses, dalam pendekatan kesetimbangan ini meliputi keduanya. Ini tidak mengikat akuisisi teknologi pada kompetisi perusahaan, tapi juga memperbolehkan eksplorasi kemampuan teknologi baru dalam meningkatkan keuntungan kompetitif perusahaan. Echlin Canada merupakan sebuah produsen besar slack adjuster, perangkat system rem. Selama kurang lebih 20 tahun, perakitan produk ini dilakukan dengan sangat konvensional, dengan cara yang manual. Pada tahun 1984, Echlin memutuskan untuk melengkapi salah satu dari jalur produksinya dengan menggunakan robot. Hal tersebut membuat Echlin memotong harganya dan menjadi salah satu produsen slack adjuster terbesar di du nia. Terlebih lagi, perusahaan mendapatkan keuntungan dengan memperoleh tenologi baru untuk memperluas perintah initial produk pada komponen yang lain, dengan demikian memperkuat posisi terhadap pesaing. Pendekatan yang seimbang terdiri dari proses iterasi yang terdiri dari lima fase :Fase ini merupakan fase untuk memutuskan keuntungan kompetitif perusahaan yang kemudian ditentukan, diantara beberapa hal, dan strategi manufakturnya. Menentukan manakah komponen legal atau komponen pendukung pada strategi bisnis yang ditempatkan. (Misalnya, teknologi manufaktur yang layak telah dicapai). Mengenali dan meneliti kemampuan seutuhnuya dari sumber daya yang ada, Misalnya, potensi untuk memproduksi produk lain dengan menggunakan teknologi yang fleksibel. Mencari peluang baru untuk menerapkan potensi yang dikenali dan mengintegrasikannya dengan strategi bisnis yang ada. Mereview dan menentukan kembali keuntungan kompetitif yang ada untuk melakukan perhitungan untuk masa kini dan potensi masa yang akan datang dari sumber daya yang ada. Fase ini menentukan arah yang tercepat dari perusahaan berdasarkan kemampuan keseluruhan dari sumber daya yang ada. Tabel 5.4 menunjukkan tiga pendekatan dalam memformulasikan sebuah strategi manufaktur. POTENSIAL STRATEGI DARI TEKNOLOGI BARUSkala Ekonomi vs Ruang Lingkup EkonomiPada umumnya beberapa perusahaan menjalankan strategi skala ekonomi yang mempertahankan bahwa jumlah yang besar dari beberapa produk harus diproduksi dengan peralatan khusus (namun tidak fleksibel) untuk meminimasi biaya rata-rata operasi dan mengurangi waktu throughput. Alasan utama dalam menggunakan pendekatan tersebut adalah :Mendapatkan keuntungan dalam dampak kurva belajar. Ketidakfleksibelan dalam teknologi yang ditunjukkan dalam skala ekonomi dapat berbeda jauh dengan konsep ruang lingkup ekonomi. Ruang lingkup ekonomi dapat menyadari dimanakah biaya yang lebih kecil atau sebanding untuk memproduksi dua atau lebih produk dalam suatu rangkaian kombinasi daripada secara terpisah (Goldhar and Jelinek 1983). Keuntungan yang timbul dalam ruang lingkup ekonomi berasal dari membagi biaya tetap dari mesin terhadap berbagai produk. Perusahaan menjalankan strategi ini berdasarkan penggunaan peralatan umum untuk mencapai fleksibilitas yang sesuai untuk memproduksi jumlah yang kecil dari produk tersebut. Tabel 5.4 Kemajuan Pendekatan yang seimbang dalam memformulasikan sebuah Strategi Manufaktur :Pendekatan KonvergenPendekatan DivergenBerbagai spesialisasi yang telah disatukan dalam hardware mesin dapat dicapai melalui kemampuan software. Hal ini dapat membuat mesin fleksibel untuk bekerja dan memiliki performansi yang efisien seperti mesin khusus dengan instruksi yang diubah, menjamin bahwa proses tidak akan terhenti oleh waktu setup yang panjang. Teknologi baru memberikan jalan bagi ruang lingkup dan skala ekonomi yang simultan. Hal ini sering disebut Penyatuan Ekonomi. Penyatuan Ekonomi menahan karakteristik skala dan ruang lingkup yang memiliki fleksibilitas yang tertinggi. Sebagai contoh, penyatuan ekonomi menghasilkan derajad produktivitas yang tinggi, proses, dan fleksibilitas infrastruktur dan kemampuan untuk memproduksi produk (karateristik ruang lingkup ekonomi), sebaik kemampuan untuk memproduksi jumlah yang besar dengan biaya produksi yang rendah (karakteristik skala ekon omi). Secara konseptual, kita mengharapkan agar penyatuan ekonomi akan mendukung perusahaan untuk memelihara pabrik dengan skala menengah. Does The Government Control Our Rights? Essay4.Pengorientasian kembali dari kebijakan perusahaan untuk menghindari situasi yang bisa mendatangkan ancaman atau mencari peluang baru dengan :a.Pendefinisian kembali industri atau objektifitas bisnis perusahaan berdasarkan kompetisi teknologi baru.b.Modifikasi strategi korporasi.c.Modifikasi strategi Pengembangan dan Sumber Daya (R D)5.Memperbaiki pengambilan keputusan secara operasional, dalam hubungannya dengan :a.Portfolio RDb.Proyek seleksi RDc.Sumber daya antara teknologid.Investasi dalam pabrik dan peralatan, termasuk peralatan laboratoriume.Kebijakan RekruitasiSumber : Twiss, in Burgelman and Maidique 1988. P. 60Terdapat dua klasifikasi umum dari metode peramalan teknologi : explorasi dan normative. Peramalan explorasi menyangkut melanjutkan trend masa lalu dan masa sekarang menjadi masa datang. Hal tersebut dapat menjadi sangat berguna dalam merencanakan kemajuan dari inovasi selanjutnya (pengembangan produk / proses). Metode no rmative, biasanya merencanakan kemajuan teknologi yang akan dilibatkan dalam terobosan inovasi (seperti perencanaan pertahanan United States STAR WARS. Beberapa teknik yang spesifik dapat digunakan untuk melakukan peramalan teknologi. Deskripsi teori dari beberapa teknik tersebut disediakan di bawah ini :Peramalan Intuitif. Pendekatan terkaan yang mendidik dapat berbeda-beda dari pernyataan yang naf pada peramalan berdasarkan pada kontak yang luas dengan keahlian sesuai area kerjanya. Explorasi Trend. Penggunaan kurva matematik sesuai dengan proyek setelah trend performansi ke masa datang. Purcursor Trend. Mengidentifikasikan hubungan antara waktu intervensi pertama kali diaplikasikan dan waktu dikomersialisasikan (contohnya, garis trend utnuk kecepatan transportasi pesawat terbang militer menyusul di belakang kecepatan pesawat terbang militer pada periode tertentu dimana melanjutkan dengan lambat sejak 1930 sampai 11 tahu pada tahun 1970) (Twiss 1980). Relevance Trees. Penggunaan pohon keputusan untuk menunjukkan jalur kemungkinan yang dapat diikuti dalam mewujudkan sebuah objektif normative. Skenario. Sebuah metode peramalan yang menganggap bahwa kejadian-kejadian tertentu akan terjadi di masa datang dan secara logic melanjutkan pengembangan yang mungkin yang merupakan hasil dari kejadian tersebut. Peta Teknologi. Menentukan kemajuan besar teknologi yang akan mendorong dan kebutuhan besar pasar yang akan menarik kemajuan pada berbagai teknologi di depan. (Untuk keterangan selanjutnya lihat Betz 1987, pp 96-200). Persetujuan dari kemajuan teknologi mengikuti kuva S sejenis dengan jalur umum pada siklus hidup produk (Twiss 1980). Perbaikan minimal secara inisial dibuat dari beberapa parameter performansi. Kemudian, mengikuti fase pengenalan, perbaikan eksponensial sering dibuat selama waktu yang relatif pendek. Akhirnya, pertumbuhan ini lambat untuk perbaikan performansi minimal sebagai batas wajar sampai performansi dicapai. Tabel 5.10 menggambarkan proses ini. Dipandang dari segi praktek, pengertian dari kurva S dapat memperbaiki proses peramalan teknologi. Tanpa ini, terdapat sebuah kemungkinan yang kuat selain (1) dibawah perhitungan potensial dari teknologi baru pada peramalan yang dibuat selama tahap pertumbuhan inisial yang lambat, atau (2) diatas perhitungan potensi di masa datang dari teknologi baru pada pertumbuhan eksponensial secara cepat dari perbaikan performansi hampir diselesaikan. Pada Fase penentuan ini, manajemen harus memutuskan pada bentuk yang sesuai dari teknologi perusahaan yang harus dilanjutkan. Hal ini merupakan proses yang sulit, dan aspek yang paling penting adalah menjamin bahwa teknologi yang dipilih menyediakan arti penting bagi efektifitas pendukung dari strategi bisnis perusahaan. Proses pemilihan proyek kenaikan General Electric dengan peringkat teknologi pada perusahaan yang tertarik atau membutuhkan. Batas Performansi yang seharusnya untuk Natural Constraint3.Pertumbuhan lambat sebagai performansi yang mendekati batas fisik natural asimtotSumber : Twiss, In Burgelman dan Maldique (1988), p. 68. Leadership teknologi mengacu pada kasus dimana perusahaan mencoba menjadi yang pertama memperkenalkan produk, proses, atau manajemen teknologi. Di sisi lain, follower teknologi merupakan perusahaan yang mengadopsi teknologi yang telah ada atau yang memilih untuk tidak mengadopsi teknologi secara keseluruhan. Keputusan untuk menjadi leadership atau follower tergantung pada isu-isu yang sebelumnya telah dibahas pada bab 4. Porter (1985) mendeskripsikan tiga factor yang harus dipertimbangkan ketika memutuskan apakah akan menerapkan strategi menjadi pemimpin teknologi :Tabel 5.11 Kerangka Evaluasi Kemungkinan Akuisisi Teknologi BaruInventive MeritEmbodiment MeritOperational MeritMarket Merit(+) lebih banyak menggunakan ulang peralatan namun kurangi waktu untuk mengganti peralatan(+)pesanan jual dapat langsung diproses pada manufaktur(+) Lebih mudah untuk menjadualkan jalur produksi, tidak perlu jalur yang seimbang (+) Perluasan pasar, dengan kualitas yang lebih baik dan bervariasi(+)Kemampuan untuk merespon, misalnya meletakkan produk di dekat jalur produksi, perubahan desain (+)Meningkatkan kemampuan peramalan (+)Penghapusan biaya garansi, area pelayanan(-)unit cost sensitive consumers lost(+)shorter runs EOQ of 1(+)Pemesanan otomatis, dan penjadualan yang lebih baik (+)Menghapus pengulangan pekerjaan, dan defects(-)Mungkin teknologi baru tidak akan memproduksi 100% dari jalur produksi dan perlu dilakuk an lebih pemfokusan (+)100% potensial kualitas, inventori yang kecil, mengurangi scrap (+)Kemampuan untuk menjalankan persediaan pada AGVs(-)Berubah pada fokus strategi (-)Efek yang tidak stabil, dibutuhkan untuk memastikan persediaan yang ada(-)Lebih sedikit pemikiran inovatif berdasarkan tekanan kerja yang kecil (-)Pemasaran yang lebih dekat dan hubungan produksi (-)Biaya inisial yang tinggi, misalnya ekonomi teknologi, sumber daya manusia, dsb.(-)Kemungkinan untuk mendesain produk agar sesuai dengan system.(-)Pengepakan yang berbeda dan system distribusi. (-)Perlu dikembangkan keahlian baru, pergantian kerja (-)Ketersediaan software merupakan sebuah masalah(-)Perubahan cara pandang (-)Tidak hanya dilihat dari pendanaan modal (-)Alokasi perubahan overhead Gambar 5.12 menunjukkan variable-variabel utama yang mempengaruhi ketiga factor tersebut. Apakah perusahaan akan sukses dalam mengikuti strategi pemimpin teknologi tergantung pada status variable-variabel tersebut. Sebagai contoh, jika perusahaan memilih untuk mengikuti strategi pemimpin, ia harus berusaha untuk memperoleh perlindungan hak paten untuk teknologi yang dikembangkannya. Tabel 5.12 Kerangka Penentu Kemungkinan Strategi Pemimpin TeknologiVariabel-Variabel Pendukung Leadership Teknologi1.Kemampuan mempertahankan kepemimpinan teknologiVariabel-Variabel Pendukung Leadership Teknologi2.Keunggulan sebagai yang pertama1.Reputasi sebagai perintis atau pemimpin2.Peluang untuk menentukan posisi pasar3.Menentukan harga bagi konsumen4.Memilih saluran akses utama5.Pemilik kurva belajar6.Akses menguntungkan untuk fasilitas, input, dan sumber-sumber lainnya7.Kesempatan untuk menentukan standard teknologi8.Batasan institusi sebagai perlindungan terhadap hak paten9.Kemampuan untuk memperoleh keuntungan temporal yang tinggi dengan menerapkan strategi harga tinggi sampai kompetitor lain muncul 3. Kerugian sebagai yang pertamaVariabel-Variabel Penghalang Leadership Teknologi1.Biaya yang tinggi2.Demand yang tidak pasti3.Perubahan kebutuhan yang menyebabkan berkurangnya manfaat teknologi 4.Ketidakmampuan biaya up-date teknologi5.Kemungkinan murahnya biaya imitasi Teknolog i akuisisi merupakan langkah selanjutnya dari proses pemilihan teknologi. Dua alternatif yang mungkin bagi perusahaan ialah: membuat teknologi sendiri atau membeli dari luar. Perilaku 5.13 menunjukkan alasan-alasan untuk mengembangkan teknologi internal atau memperoleh teknologi dari luar. Alasan-alasan ini dihubungkan dengan keuntungan dan kerugian dari mengikuti strategi teknologi pemimpin. Pada umumnya, perusahaan yang menerapkan strategi leadership teknologi akan mengeluarkan biaya yang lebih untuk R D-nya karena kemampuan perusahaan untuk menghasilkan inovasi tergantung pada jumlah pengeluaran tersebut. Dengan kata lain, strategi leadership didasarkan pada pendekatan proaktif pada R D, sementara strategi followership menerapkan pendekatan reaktif. Hal ini tidak berarti bahwa pemimpin teknologi mengabaikan pembelian teknologi dari luar. Pada kenyataannya, hal ini mungkin penting bagi perusahaan leadership untuk mencari cara lain untuk memperoleh teknologi dalam artian untuk menjaga posisi kepemimpinannya. Sebagai contoh:Dupont diperhitungkan sebagai perusahaan pemimpin teknologi dalam industri kimia. Dari analisa, 25 produk dan proses inovasi utama Dupont berakhir pada periode 1920-1950 yang menunjukkan bahwa lisensi teknologi memberikan kontribusi penting bagi kesukseskan Dupont. Dari 25 inovasi, hanya 10 yang diciptakan oleh staff R D- nya sendiri. (1)Ada sejumlah proyek besar yang potensial dan membutuhkan dana lebih untuk R D(2)Masing-masing proyek kemajuannya sangat cepat, berarti sumber daya R D lebih dibutuhkan untuk tetap mengikuti perkembangan terakhir. Biaya tinggi dari penelitian internal dan pengembangan dihasilkan pada kecenderungan pertumbuhan terhadap perolehan teknologi baru oleh yang lainnya (Chisnall 1985, dan Friar dan Horwitch 1985). Beberapa alternatif metode :1.Kontrak luar penelitian dan pengembangan2.Ambil alih suatu perusahaan dengan inovasi-inovasi3.Lisensi teknologi perusahaan lain4.Melakukan joint venture untuk pengembangan teknologi5.Mengambil posisi wajar dalam sebuah perusahaan pesanan untuk monitor teknologiTabel 5.13 Alasan-Alasan Teknologi Pengembangan Internal atau Akuisisi EksternalPengeluaran : RD internal lebih murah dibandingkan akuisisi eksternalJarak Teknologi : Area RD dekat dengan keahlian koorporasiProses Belajar : Perusahaan mengharapkan untuk mencapai teknologi yang canggihSecrecy : Perusahaan mengharapkan untuk menjaga teknologi yang terpercaya Sindrom Not invented here (NIH): Budaya perusahaan adalah hanya teknologi yang baik yang akan dikembangkan secara internalAkuisisi EksternalMenghindari terjadinya perputaran : Teknologi yang telah dikembangkan menghemat waktu dan dukunganMencapai pertumbuhan yang cepat : Tidak dapat mencapai pertumbuhan tujuan dari pengembangan internalKebutuhan teknologi yang kompleks : Perusahaan tidak memiliki seluruh keahlian untuk mengembangkan portofolio yang diinginkan.Bentuk agresif : Perusahaan memiliki image agresif tersendiri untuk melindungiPengurangan resiko : Perusahaan membiarkan pihak lain untuk mengambil resiko besar sebelum berpartisipasiTantangan Kompetitif : Perlu dipertahankan dengan kompetiter yang memiliki tantangan teknologi baru Menaikkan pengembalian investasi pemasaran : Mencapai teknologi untuk produk yang dapat menunjukkan merk, saluran distribusiTabel 5.14 Matrik Usulan untuk Menentukan Dynamic Mix Teknolo giMonitorBeliSewaKerja samaPengembanganInternalGENERIK MaterialHandlingSystemsXXDASARMachineVisionCNCXXXXXBab ini menjelaskan implikasi strategi dari teknologi baru. Perlu ditekankan bahwa manufaktur dan teknologi harus memiliki proses perencanaan strategi perusahaan dan komponen-komponen utama dari strategi perusahaan. Konsep kunci yang ada dalam bab ini adalah :Keputusan manufaktur dapat membatasi, menguatkan, atau menentukan strategi perusahaan. Jadi, manufaktur harus memainkan peran utama dalam strategi formulasi dan implementasi. Pendekatan seimbang pada formulasi dan implementasi suatu strategi manufaktur akan menjamin perusahaan sehingga tidak kehilangan peluang untuk menyiapkan teknologi yang fleksibel. Selain itu juga akan menjamin perusahaan untuk menghidari ancaman dari lingkungannya. Teknologi dapat meningkatkan kemampuan manufaktur dari organisasi. Jadi, teknologi diciptakan sebagai kepala untuk suatu pendekatan seimbang bagi strategi manufaktur. Peningkatan kemampuan ditawarkan oleh teknologi baru dalam intergrasi potensi ekonomi. Perusahaan-perusahaan yang mencapai integrasi ekonomi dapat mencapai tingkat fleksibilitas yang tinggi (karakteristik dari lingkup ekonomi) dan produktivitas yang tinggi (karakteristik dari skala ekonomi) secara bersamaan. Strategi teknologi perusahaan harus mencakup komponen-komponen utama:1.Perkiraan teknologi perusahaan yang ada2.Perkiraan teknologi lingkungan perusahaan (termasuk teknologi peramalan)3.Menentukan derajat dan jenis fleksibilitas yang dibutuhkan oleh perusahaan4.Memilih teknologi mana yang akan dikejar5.Memutuskan menjadi pemimpin atau pengikut teknologi6.Memutuskan cara untuk memperoleh teknologi yang diharapkanBibliography: